Organització

De la Viquipèdia, l'enciclopèdia lliure.
Saltar a la navegació Saltar a la cerca
Nota de desambiguació.svg Desambiguació : si busqueu altres significats, vegeu Organització (desambiguació) .

"Les organitzacions són realitats construïdes socialment que es troben més a la ment dels seus membres que a les estructures"

( Gareth Morgan [1] )

Una organització (de l’antiga llengua grega : ὅργανον -organon- instrument) és un grup de persones formalment units per assolir un o més objectius comuns que individualment serien difícils d’aconseguir.

Antecedents

Les organitzacions es poden dividir en cinc models, que corresponen a cinc fases històriques:

  1. Panòptic (finals del segle XIX principis del segle XX ): va ser introduït a Amèrica per Andrew Carnegie en el camp de la producció d'acer i es basa en una piràmide jeràrquica i un control global de totes les fases de producció. Es caracteritza per la producció massiva de béns, per exemple. menjar i armes;
  2. Organització científica del treball (anys 1920-40): els cossos es distingeixen segons el millor ús possible a la cadena de producció i la diferenciació dels béns en funció de categories institucionals, per exemple. assegurances i seguretat social;
  3. Teoria de sistemes (anys 50-60): l’organització es descentralitza a nivell territorial; el límit del model sistèmic és el risc que algunes unitats descentralitzades siguin ineficaços, gairebé com una organització de dues velocitats (el disseny té èxit si no hi ha massa variacions en la demanda);
  4. Organització matricial (anys 70-80): neix l’experimentació de projectes de nous productes; augmenta la mobilitat i la precarietat laboral a causa de la contingència de molts projectes; augmenten els conflictes entre organismes;
  5. Cibernètica (dècades de 1990-00): aconsegueix autoregular-se sobre la base de la informació rebuda mitjançant retroalimentació negativa, capaç de controlar els canvis i implementar respostes adequades.

Descripció

Característiques generals

L’organització és l’eina que estabilitza i especifica el vincle associatiu que uneix els grups socials (agregacions espontànies o necessàries d’individus). Una bona organització prepara les primeres estructures per satisfer els interessos del grup social tant individual com col·lectiu.

Des del punt de vista jurídic, l'organització (o més aviat els diversos models organitzatius que donen lloc al plurimorfisme ) s'expressa sobretot a través d'activitats que tendeixen a regir-se pel principi de legalitat . La legalitat de l'organització d'una comunitat d'individus (per exemple, l' Estat ) també planteja el problema de la propietat de la funció organitzadora.

Principis i elements organitzatius

Per definir l'objecte d'estudi de la investigació organitzativa és necessari formular tres premisses:

  • Les organitzacions estan formades per diferents elements amb diferents funcions que contribueixen individualment a formar el procés organitzatiu global;
  • Els sistemes organitzatius es conceben sobre la base de principis que troben satisfacció tant a l’entorn com a l’entorn extern;
  • Els sistemes es basen en el processament i la generació d'informació que permeten a les organitzacions aprendre i desenvolupar-se.

Els principis fonamentals d’una organització inclouen:

  • un caràcter instrumental: els processos per perseguir objectius organitzatius segueixen un procés predeterminat basat en la " racionalitat instrumental ";
  • gestió de conflictes: coincideix amb el reconeixement de normes i la seva immutabilitat;
  • una piràmide jeràrquica: els individus són éssers racionals que basen les seves decisions en base a la retroalimentació afectiu-relacional. La naturalesa d’aquestes necessitats es descriu a través d’una escala de valors que comença amb necessitats bàsiques relacionades amb la implicació emocional fins a valors més complexos com l’autorealització i les promocions.

Els elements d'una organització són:

  • Actors: persones, animals o coses; es divideixen en personal i línies segons el paper que ocupen;
  • Estructura social: representen els elements de regularitat dels processos socials;
    • vertical amb un sol responsable de la relació amb el món exterior;
    • horitzontal on la situació social interna posa en dubte l’homogeneïtat organitzativa;
  • Tecnologies : conjunt de mitjans i recursos per a la transformació d’entrades en sortides;
  • Fi ( missió ): representació dels objectius desitjats;
  • Entorn ( entorn ): el context en què l'organització desenvolupa la seva activitat i també el conjunt d'elements externs que condicionen aquesta organització.

Teories organitzatives

Les diferents branques de les ciències socials tracten diferents aspectes de les organitzacions: antropologia , sociologia , economia , ciències polítiques , psicologia i gestió . A través de la psicologia social, per exemple, és possible analitzar els processos de socialització "en grup" i "fora de grup" (la competència o cooperació entre associacions de diferents estudiants), a través de l'economia és possible entendre l'elecció de l'individu que es pretén un consumidor, la ciència política analitza els vincles entre autoritat i funcionament (qualitat del sistema administratiu); en el camp econòmic, l'organització està estudiada amb referència a l' empresa per la branca de l'economia empresarial coneguda com a organització empresarial . Per tant, qualsevol aproximació a una organització no s’ha de limitar a una sola disciplina, sinó que ha de tenir en compte tots els punts de vista.

Així, diferents enfocaments també determinen un nombre variat de teories i punts de vista que tracten tot allò pertinent al concepte d' organització . Per descomptat, algunes d’aquestes idees i perspectives són compatibles entre si, mentre que d’altres es contradiuen.

Teoria de la burocràcia

Icona de la lupa mgx2.svg El mateix tema en detall: Burocràcia .

L’aparell organitzatiu típic és la burocràcia que pren la seva forma més completa a la societat moderna. En aquest sentit, és habitual distingir entre una racionalitat respecte al valor i una racionalitat respecte a la finalitat: si el valor és bo, la finalitat és una cosa que diversos subjectes es marquen independentment del seu valor ètic [2] .

La burocràcia no està orientada cap als valors, amb fins sempre beneficiosos, però també es pot utilitzar amb finalitats instrumentals, ja que l’eina tècnica és superior a qualsevol altra administració, és a dir, dirigida a examinar les raons per les quals un model és superior a altres models purs d’administració. . Si la burocratització és una tendència general de la societat moderna, el poder burocràtic té una particularitat, és descabezat, és a dir, no té dins seu les directrius supremes de caràcter polític que guien les decisions d’un país o d’una organització.

La burocràcia sempre és un aparell al servei d’un poder polític que es pot basar en formes de legitimació carismàtiques, tradicionals o racionals. El responsable d’un aparell burocràtic és l’oficial que segueix les directrius d’un líder polític, mentre que el líder polític canvia segons els fets històrics. S’estableix una relació complexa i instrumental entre el líder polític i l’oficial, ja que els funcionaris implementen els programes dels polítics interpretant-los i adaptant-los, atenuant-los o endarrerint-los.

La burocràcia també pot ser adversa per a un parlament elegit democràticament, provocant degeneracions en el funcionament de l'estat i establint una relació disfuncional entre el poder polític i el poder burocràtic.

Teoria de l'estratificació professional

Dins de l’organització burocràtica, apareixen graus de professionalitat perquè si una feina és rica en contingut i professionalitat discrecionals, s’allarga el període d’iniciativa personal i l’organització exerceix el control dels mèrits només per a les decisions preses. En altres paraules, com més pugeu de nivell, menys controls hi ha, per exemple. si sempre es revisa un treballador, només es revisarà un director dues o tres vegades a l'any.

El model d’organització professional té les seves arrels en la “teoria de l’estratificació del treball” piramidal [3] , on les diferències de posició en l’escala de valors depenen de cinc tipus de decisions:

  1. Pràctica . Es tracta d’actes operatius mínims com el registre de la reserva de l’examen mèdic, la venda de medicaments, l’emissió de receptes, etc.
  2. Actes contingents. Les decisions es prenen sobre el terreny basant-se en l’experiència personal i no en protocols o pràctiques establertes (per exemple, un nen que de sobte plora i és consolat per una infermera).
  3. Actes regulats. Es tracta d’una sèrie de comportaments previstos i prescrits en determinats codis (per exemple, normes d’evacuació en cas d’incendi); aquesta capa implica un nivell mitjà d'interacció entre actor i reactiu a causa de la discrepància entre la possibilitat normativa i l'actualitat contingent.
  4. Planificació . Es tracta de l'enquesta de la demanda de béns al territori que es manifesta amb les dades obtingudes dels serveis situats en una funció exploratòria, més precisament dins de la integració de la informació, que actualment ha fet importants passos endavant gràcies a l'ajut de recursos informàtics. . Per tant, no es tracta de decisions més severes que les capes anteriors, sinó que es tracta d’ajudar a aquells, polítics i governs, que hauran de prendre decisions sobre els recursos que s’assignaran a l’organització.
  5. Decisió. Tots els actors del sistema integrat intenten fer tot el possible per garantir que els serveis puguin satisfer millor la demanda de béns i les necessitats dels clients, per tant és l’Estat qui requereix més temps de negociació entre les parts i més dificultats organitzatives.

Es poden identificar més estrats a partir de l’extensió i la subdivisió geogràfica de cada servei per al qual s’ofereix la planificació, per exemple. a nivell provincial o nacional. Aquestes capes no són tan diferents entre si, ja que hi ha la possibilitat que diferents actors s'ocupin de decisions relacionades amb altres nivells, els anomenats. "Zoom" [4] , per exemple. el comissari que pressiona els directius de l’empresa perquè s’interessin per un contracte o una normativa que presenti situacions innovadores que requereixen decisions immediates i que s’obren a noves necessitats. Un altre fenomen és la "fase de transició" [5] que és la condició en què una persona en el moment de fer zoom és cridada a interactuar amb nous entorns i amb coneixements diferents dels propis i a percebre aquesta situació com una oportunitat per millorar-se. En lloc del projecte, l’actor veu els actors implicats en un òrgan d’integració formal que pot adoptar dues direccions operatives: ser un lloc per prendre decisions sobre l’assignació de fons i la distribució de recursos o un fòrum on les parts debaten sobre problemes i sobre les categories d’interès en què es necessiten inversions, que després hauran de ser implementades per les autoritats polítiques.

Teoria de les relacions humanes

El concepte d’organització vist des de la perspectiva de les relacions humanes, permet situar el vessant psico-relacional de l’home al centre de l’esmentat. Per entendre millor l’abast d’aquesta teoria, s’ha de preveure que es va consolidar en el període en què el taylorisme es trobava al cim de la seva aplicació; la paradoxa és que, com més taylorisme es va difondre i va arrelar a la vida de la societat civil, més van augmentar les seves crítiques. L’extrema aplicació de la gestió científica va establir les bases de situacions de laboratori per als psicòlegs de l’època, que van iniciar estudis sobre fatiga i monotonia. Els pioners de les relacions humanes es poden identificar en les figures de Wyatt, Fraser i Stock, que van estudiar i van trobar que l’esquema taylorista no era universalment aplicable [6] . Els primers resultats dels seus estudis van definir la fatiga i la monotonia, no com a factors desconnectats, sinó com a sinèrgics en conduir al resultat de la reducció de la productivitat; per tant, la fatiga no es podria definir com la mateixa per a tots els homes, fins i tot en condicions irreals d’igualtat d’edat, força i sexe. També s’ha de tenir en compte la vessant psicoemocional de l’home, ja que la fatiga també variarà segons el seu benestar psicològic (satisfacció, felicitat). Quant a la monotonia, van trobar dues situacions en què es podria reduir dràsticament:

  • una feina particular que requereix molta atenció, que permet mantenir el treballador completament concentrat;
  • una feina tan repetitiva, fàcil i sense sentit, que permet al treballador escapar mentalment.

L'Escola de Relacions Humanes, però, troba el seu reconegut mentor a Elton Mayo . La història defineix la teoria de les relacions humanes com "simple lubricant per als engranatges de la màquina taylorista", ja que mai no va saber crear un sistema organitzatiu concret. Només va aconseguir "arrodonir", suavitzar alguns costats més angulars i durs del taylorisme, deixant el seu funcionament i les seves condicions de treball sense canvis. La ideologia subjacent és la identificació d’un factor que fins llavors no s’havia considerat realment, és a dir, el factor humà. L’home no és un animal sense consciència, no forma part de la màquina en què treballa, l’home és un individu en si mateix, amb la seva subjectivitat i singularitat. Prendre nota d’això significa introduir una nova variable en el model taylorista, una variable que s’ha de controlar i canalitzar perquè el sistema funcioni correctament. Treballar en el vessant psicològic del treballador, intentar canviar la seva concepció de la realitat de la fàbrica, escoltar-lo i deixar-lo desfogar, el podria fer caure en estratagemes molt més econòmics que millorar les condicions laborals, el sistema en si mateix o els simples salaris ( així com altres factors). Un altre tema central són els aspectes informals de les organitzacions. L'escola va argumentar que un entorn on es formés un clima agradable i informal afavoriria la productivitat, citant el comentari de Mayo sobre un experiment:

"A la pràctica va passar que sis persones es van convertir en un equip, i l'equip va col·laborar espontàniament i de tot cor amb l'experiment. Com a resultat, els treballadors tenien la sensació de participació lliure i sense pensar-s'ho i es conformaven sabent que treballaven sense coaccions. msgstr "per sobre ni limitació des de baix".

Aquesta és potser l’única forma de fricció del taylorisme. En concebre que una organització informal podia caure dins la malla de ferro i científica de l’organització taylorista formal, fins i tot afavorint-la, va situar la RU en contrast amb el taylorisme, ja que per tal de crear aquest entorn hauria estat necessari passar de la línia treballar en equip, contradient els principis bàsics de Taylor.

Teoria institucional

L'enfocament institucionalista [7] va més enllà de la relació subjecte-organització perquè subratlla la importància de les grans institucions per condicionar el comportament humà. Aquesta escola de pensament, present a les ciències econòmiques , polítiques i socials , es nega a veure la societat com un agregat d’individus orientat a maximitzar les seves pròpies utilitats segons criteris de racionalitat, tot i que limitats, i situa el condicionament material i simbòlic en primer pla. les institucions històriques ( Estat , Església , etc.) exerceixen orientacions i comportaments humans. L’institucionalisme es diferencia de:

  1. corrents racionalistes que expliquen el comportament humà sobre la base de principis abstractes universals de la naturalesa humana.
  2. visió reductiva del medi ambient com a conjunt de factors de producció amb major o menor turbulència.

Per a l’institucionalisme, les institucions conformen el mapa mental dels individus en els seus aspectes cognitius i normatius, suggerint ambdues maneres d’actuar i conèixer, interpretant el món. L’institucionalisme ha tingut un desenvolupament particular en l’estudi de les organitzacions, ha tingut dues fases, una entre els anys quaranta i seixanta i l’altra des dels setanta fins a l’actualitat. Un tret comú entre ambdós és explicar tant l’ordre com els canvis en les organitzacions tornant al marc institucional més ampli entès com a entorn social i cultural.

Teoria de la desorganització

Atès que les necessitats socials van més enllà de la lògica de l’eficiència econòmica i administrativa, els grups d’individus creen un sistema complex de normes, rituals i camarilles informals. En aquest marc, el terme "recalcitrance" [8] sorgeix per indicar l'aversió natural de l'ésser humà a l'assimilació de l'organització entesa com a explotació dels seus membres. Aquesta aversió és tal que indueix el subjecte a crear nínxols per escapar del control de l'organització. En aquest sentit, cessa la funció suplementària de les normes, assumint només la funció sancionadora.

També per aquest motiu, a causa de la personalització de les normes, es reforça la dimensió burocràtica de l’organització, entesa com a confrontació i relacions en termes de poder i subordinació. Això vol dir que els membres deixen de tenir un paper actiu ja que la vida associativa es realitza a partir de la capacitat de cada membre per teixir una xarxa de relacions destinades a defensar els límits del seu propi nínxol de manera positiva (totes les prescripcions sobre el personal reduir les relacions interpersonals fent possible un comportament indolent) o negatiu (les normes legitimen les posicions dels càrrecs elegits però alhora limiten el poder d’aquestes).

Model AGIL

Icona de la lupa mgx2.svg El mateix tema en detall: AGIL .

Una variant de la teoria de sistemes aplicada a les organitzacions és l’institucionalisme de Talcott Parsons i Smelser que van intentar investigar les causes de la formació i extinció dels sistemes, en aquest sentit van introduir el sistema AGIL on la primera cèl·lula representa l’adaptació i l’equilibri aconseguit basant-se en comparació entre mini i macroentorn, la segona cel·la representa la determinació i la consecució de determinats objectius (objectiu), la tercera cel·la indica l’àrea de latència, és a dir, el conjunt de valors culturals i motivacions que determinen la supervivència de la organització. El límit del model AGIL és que assumeix una adhesió inicial dels membres i dels actors socials al sistema de normes i valors organitzatius, mentre que això no es dóna per suposat a les institucions coercitives, per tant aquest model no es presta a anàlisi organitzativa de l'administració penitenciària.

Model de xarxa

Model de xarxa

El discurs sobre les organitzacions és paroxisticament complicat en les característiques i el funcionament dels sistemes, on és possible utilitzar una sèrie de metàfores subjacents a la metodologia de la xarxa on els "nodes" indiquen els tipus d'actors implicats, mentre que les "connexions" es refereixen en els moments que es produeix l’intercanvi relacional entre els actors, finalment per "calat", entenem la zona de captació que, en aquest cas, està simbolitzada pel producte pesquer.

La figura mostra els nodes que poden assumir entitats públiques, com ara municipis, o entitats privades, com ara les cooperatives socials. Segons el tipus de xarxes, pot haver-hi un model determinant o marginal. A les xarxes transversals, per exemple, totes les connexions estan encadenades cap al node central que, per tant, està congestionat: això permet una major exageració en l'execució de la tasca, però, a llarg termini, pot desgastar i cansar la xarxa. A les xarxes de rodes, en canvi, la recerca d’un objectiu i l’eficàcia es sacrifiquen a favor de la democràcia i la participació.

El tipus de nodes pot afectar la intensitat de la comunicació. Un llaç representa un actor dominant que es relaciona d’una manera inusual amb altres nodes fins a sufocar-los a l’interior (per exemple, ASL), pot ser un arc, és a dir, un doble nus dirigit a reforçar el primer (per exemple, diagnòstic i rehabilitació), pot ser un "nus de Salomó" [9] el cap del qual no es pot trobar, per exemple. en algunes cooperatives el responsable està latent, pot ser un "nus gordià" [10] on difícilment es poden veure els extrems, per exemple. en algunes institucions només compta el responsable malgrat els operadors, pot ser un "madeix" [10] aprofitat per fils i nus, pot ser un "nus lliscant" [10] és a dir, tan ben organitzat que ja està dinàmica en si mateixa.

Les connexions poden ser formals o informals en funció de la naturalesa de la informació intercanviada, o poden ser "subtils", en cas de tensió, o "sòlides" quan la retroalimentació és oportuna i completa. L’esborrany, que és la mida de la xarxa, depèn de la quantitat de nodes d’un costat i de la quantitat d’usuaris que admetin la demanda sociosanitària. L'organització de la xarxa, però, ha de deixar la llibertat d'elecció de l'usuari, en aquest sentit es diu que l'esborrany té una qualitat racional, és a dir, un preludi d'una tria i no una teleològica. Com més s’estén la xarxa cap al global, més es reflecteix l’elecció dels objectius, al contrari, com més es restringeix al local, més pragmàtica és la planificació.

Per tant, la qualitat de la xarxa es mesura en relació amb cada element descrit i segons els objectius preestablerts: una xarxa que és una xarxa per a aigües poc profundes amb finalitats immediates sense risc, per exemple. una sèrie d’adreces per delegar després les autoritats locals a la seva finalització, una xarxa de llançadora tipus arrossegament per a grans corrents d’aire, per tant més arriscada, però igualment productiva, una xarxa d’arrossegament que actua de concert amb diverses forces motores.

Altres models

Recentment han sorgit organitzacions mixtes basades en un model "organització basada en projectes" [11] (lletra F) cd. "Organització d'espaguetis" [10] on no hi ha referència a nivell funcional i on els projectes segueixen cadascun dels seus camins propis i independents, fins i tot si, en alguns aspectes, es garanteix la seva eficàcia, amb molt pocs canvis al territori i la manca d’àrea d’integració privilegiada.

Perspectives de les organitzacions

A causa de les recents crisis econòmiques, sorgeix una imatge d’una enorme incertesa sobre el present i el futur. En altres paraules, es tracta de considerar una manera de prendre decisions que ja no és lineal i teleològica, però que deixa espai a l’ambigüitat i la flexibilitat. La dimensió a assolir, per tant, ja no és la tradicional dictada per la confiança passiva al nivell superior i la norma, sinó més aviat un procés d’aprenentatge i comprensió dels comportaments individuals dictats pels límits de la pròpia racionalitat. De fet, és impossible eliminar les incerteses ja que són valors que permeten el canvi de l’organització. La proposta dels mitjans de comunicació de masses és crear una economia d’atenció per tal d’estendre els límits de la racionalitat per a cada membre de l’organització, és a dir, crear un procés d’implicació global que desafiï el model jeràrquic tradicional a favor d’un punt horitzontal de veure o més aviat basat en la participació en el procés de presa de decisions de tots els actors organitzatius.

Sistemes de gestió

En el context de la normalització i certificació ISO de sistemes de gestió (per exemple, ISO 9000 ), s’utilitza el terme organització per referir-se a la persona que implementa aquests sistemes. Per tant, l'organització pot ser: empresa, empresa, grup corporatiu, empresa, organisme públic, divisió, empresa professional, associació. En aquest context, per tant, l'organització té un significat molt més ampli que "organització" en sentit estricte (funcions, nivells i connexions, responsabilitats, regles, articulació dimensional, etc.).

Nota

  1. Morgan G. (2004) Imatges: les metàfores de l'organització , Milan, Angeli, pàg. 189
  2. Giuseppe Bonazzi (2000) "Història del pensament organitzatiu", Franco Angeli, Milà, pàg. 193
  3. ^ Jaques E., (1978) Els serveis de salut: la seva naturalesa i organització, i el paper dels pacients, els metges, les infermeres i les professions complementàries, Brunel Institute of Organization and Social Studies Series , Heinemann, Londres, (trad. It. Health servei: el model anglès com a guia per a la reforma sanitària a Itàlia, Etas Libri, Milà), p. 296
  4. ^ Ibídem, pàg. 127.
  5. ^ Ibídem, pàg. 129
  6. Wyatt S., Fraser J., Stock FG (1929) L'efecte de la monotonia en el treball, Industrial Fatigue Research Board, Londres
  7. Giuseppe Bonazzi (2000) "Història del pensament organitzatiu", Franco Angeli, Milà, pàg. 472
  8. Bonazzi G. (2000) "Història del pensament organitzatiu", Franco Angeli, Milà, pàg. 257
  9. Premoli P., (1989) Vocabulari nomenclatiu , Bolonya, Zanichelli, pàg. 734.
  10. ^ a b c d Ibídem
  11. Di Vincenzo F., (2009) Capital social i organització per a projectes , "Desenvolupament i organització", 1, pp. 56-69, pàg. 59

Bibliografia

  • Alvesson M., Olof Berg P., (1993) L'organització i els seus símbols , Milà, Cortina.
  • Bacharach S., Gagliardi P., (1995) El pensament organitzatiu europeu , Milà, Guerini.
  • Bergquist W., (1994) The Postmodern Organization , ISBN 88-85989-96-9 , Baldini & Castoldi, Milà.
  • Giuseppe Bonazzi , (2007) Història del pensament organitzatiu , vol.1, FrancoAngeli, Milà.
  • Carbognin M. (2011) Reformes, planificació organitzativa i manteniment evolutiu a les administracions públiques: quatre casos concrets, la gestió del canvi i el paper de la gestió pública , "Estudis organitzatius", 1, pp. 153–159.
  • Czarniawska B., (2000) Narrant l'organització , Torí, Ed. Comunità.
  • Antonio D'Antonio, Les regles de l'organització , a l'est de l'equador, Nàpols, abril de 2017
  • Hatch MJ (2009) "Teories de l'organització", Il Mulino, (ed. Original 2006), ISBN 978-88-15-13242-0
  • Morgan G. (1990) Imatges. Les metàfores de l’organització . Franco Angeli, Milà, (ed. Original 1986).
  • Strati A. (1986) Investigació d'acció i simbolisme organitzatiu: el paper dels símbols en el canvi de l'organització del treball , "Dragon: the journal of Standing Conference on Organizational Symbolism", 4, pp. 136–151.
  • Visentini L., Bertoldi M. (2009) Organitzacions conegudes , Florència, University Press.
  • Boto G. (2011) Teoria de les formes organitzatives, Milà, pp. 120-145.
  • Weick K., (1993) Organize , ISBN 88-8008-005-9 , Torí, Utet.

Articles relacionats

Altres projectes

Enllaços externs

Control de l'autoritat Tesauro BNCF 11274 · LCCN (EN) sh85095521 · GND (DE) 4043774-7 · BNF (FR) cb11951020r (data)